Le lieu de travail est entré dans une période de profond changement, sous l’impulsion de la transformation numérique, y compris la mise en œuvre de l’intelligence artificielle (IA), sans doute à une échelle sans précédent.
Une étude de Dale Carnegie Training a révélé que 67% des employés disent être déjà impactés par l’IA dans leur rôle ou s’attendent à l’être dans les cinq prochaines années. La puissance de l’IA est appliquée dans presque tous les secteurs d’activité, ce qui entraîne des perturbations et une pression intense en faveur du changement – pour les organisations comme pour les employés.
La gestion du changement – une approche systématique de la transformation des objectifs, des processus et des technologies – est devenue plus essentielle que jamais pour un leadership réussi. Et si les objectifs de la gestion du changement restent constants – créer des parties prenantes confiantes, positives et optimistes, dotées des compétences et de l’engagement nécessaires pour assurer la réussite des nouvelles initiatives – la vision du changement lui-même a évolué.
Dans le passé, les leaders créaient généralement le plan de changement descendant, expliquaient pourquoi il était nécessaire et, souvent, se chargeaient du déploiement. La formation venait plus tard. On attendait des superviseurs qu’ils fassent adopter les comportements souhaités. Les initiatives de changement étaient motivées par des événements extérieurs et interrompaient le travail habituel.
De plus en plus aujourd’hui, le changement EST le travail habituel, les organisations aspirant à l’agilité – un état de préparation constante pour répondre à de nouvelles informations sur l’évolution des exigences des clients, de la réglementation et de la concurrence. Une étude suggère que la plupart des employés sont impliqués dans trois initiatives de changement simultanées ou plus à tout moment.
Dale Carnegie Training a récemment mené des entretiens approfondis avec cinq entreprises déployant l’IA, mettant en lumière des conseils et des considérations importantes sur ce qui influence le succès et crée des défenseurs du changement qui peuvent aider à conduire la mise en œuvre de la technologie. Ces conseils montrent que la nature du lieu de travail dynamique d’aujourd’hui nécessite des approches à la fois traditionnelles et innovantes pour réussir la mise en œuvre du changement à l’ère numérique.
Conseil 1 : La transparence dès le début est essentielle.
L’IA sur le lieu de travail peut être un sujet sensible. Il s’agit d’un outil puissant qui a souvent un impact important sur les rôles professionnels et qui accroît le sentiment d’insécurité des personnes.
Conscients de l’impact négatif de la peur sur la productivité, les leaders peuvent être tentés d’élaborer des plans en secret et de dissimuler l’effet et la portée de l’IA jusqu’à ce que la mise en œuvre soit bien avancée.
Mais exclure les employés est une grave erreur. Aujourd’hui, les entreprises doivent reconnaître et valoriser les clients et les employés en tant que partenaires du changement et comprendre l’importance d’impliquer les gens dans la conception des plans dès le début. En outre, une connaissance institutionnelle approfondie des tâches à automatiser est souvent essentielle pour former l’IA, et il peut être difficile d’obtenir cela des employés sans être franc sur les raisons qui les motivent.
Mais surtout, les organisations doivent faire preuve de transparence quant à leurs projets de mise en œuvre de l’IA, car le risque d’entamer la confiance des employés est trop grand.
Un transporteur aérien américain à bas prix est tombé dans ce piège alors qu’il s’efforçait d’automatiser ses modèles de réservation et de tarification, qui étaient traditionnellement réalisés manuellement par des analystes de la tarification.
La première phase du projet consistait à former un modèle d’IA à l’aide d’un apprentissage automatique non supervisé pour extraire des règles commerciales et à le combiner avec les connaissances des analystes de la tarification humains pour générer un modèle capable de reproduire ce qui avait été fait historiquement pour optimiser la tarification. Au départ, la direction n’a pas révélé aux analystes en tarification que le travail était lié à un éventuel déploiement de l’IA et à une possible réduction des effectifs dans leur secteur. Au lieu de cela, elle a déclaré que la documentation du processus était destinée à aider à former de nouveaux analystes en tarification, étant donné le taux de rotation élevé pour ce poste.
Le maintien du secret signifiait qu’ils ne pouvaient pas commencer à former les employés à de nouveaux rôles sans éveiller les soupçons. Lorsqu’ils ont finalement informé les employés, la confiance a été gravement compromise. Résultat : des employés mécontents qui n’étaient pas encore prêts à accomplir de nouvelles tâches – malgré les bonnes intentions de l’entreprise de les aider à acquérir des compétences supplémentaires en science des données et en programmation.
Pour éviter ce genre d’issue, les leaders doivent faire preuve de transparence, de volonté et d’habileté pour impliquer les personnes qui seront touchées, dans le but de les aider à voir comment elles peuvent s’intégrer dans les plans d’avenir.
« Il a été difficile de faire adhérer les gens au déploiement de l’IA. La confiance n’était tout simplement pas là. Fournir de la transparence… dès le départ aurait été primordial, je pense, dans ce cas. Mais ça ne s’est pas produit du tout. Et c’était une énorme erreur. Je pense que la plus grande leçon que nous avons apprise est que plus vite vous engagez les personnes qui vont être les plus affectées par cela, en fin de compte, mieux vous vous porterez. » – Directeur général pour un transporteur aérien américain à bas prix
Auteur : Mark Marone, PhD. est le directeur de la recherche et du leadership de Dale Carnegie and Associates
