La gestion du changement est une approche systématique de la modification du travail et de la façon dont il est effectué, y compris les objectifs, les processus et les technologies.
Le leadership en matière de changement est axé sur les attitudes, les compétences et les capacités des dirigeants qui conduisent et soutiennent la transformation organisationnelle.
Même lorsque le dossier et les plans de changement sont clairs, la vitesse et la mécanique d’adoption du changement peuvent être accélérées ou ralenties par des facteurs humains, qui sont fortement influencés par les compétences interpersonnelles des dirigeants.
Le premier facteur est la sécurité psychologique, qui fait référence à la perception qu’ont les gens des conséquences de la prise de risques interpersonnels. Parmi ces risques, on peut citer le fait de poser des questions, de soulever des idées, de remettre en question le statu quo, de dire la vérité au pouvoir ou d’admettre une erreur.
Pour évaluer si elle doit prendre un tel risque, une personne se demande, souvent inconsciemment, si elle risque d’être perçue de manière négative : comme ignorante, incompétente, négative, mal informée ou perturbatrice.
Un environnement de sécurité psychologique favorise le changement d’au moins trois façons : en soutenant la prise de risques, en encourageant le partage d’idées nouvelles et de perspectives divergentes, et en renforçant l’efficacité de l’équipe.
En revanche, un environnement psychologiquement peu sûr freine fortement le changement, car la résistance au changement est souvent motivée par la peur et l’incertitude. Dans ce contexte, les gens préfèrent travailler dans leur zone de confort plutôt que d’essayer des comportements peu familiers et de risquer l’échec. Cela entrave l’adoption de nouvelles façons de faire les choses.
Dans un exemple classique datant d’il y a plus de dix ans, Amazon a sollicité les idées de ses employés pour un nouveau programme de fidélité. Grâce au climat de sécurité psychologique, les gens étaient sûrs que leurs idées seraient prises en considération plutôt que ridiculisées. Un ingénieur junior du nom de Charlie Ward, qui, dans de nombreuses entreprises, n’aurait jamais osé proposer une idée aussi audacieuse (qui entraînerait certainement des coûts énormes pour l’entreprise), s’est senti à l’aise pour soumettre sa suggestion de livraison gratuite en deux jours. La concrétisation de cette idée, aujourd’hui connue sous le nom d’Amazon Prime, a marqué un changement important dans le modèle d’entreprise et est considérée comme le moteur d’une formidable croissance.
De la conception à la mise en œuvre, la réussite du changement dépend de l’efficacité de l’équipe. Il a été démontré que la sécurité psychologique est le principal moteur de l’efficacité de l’équipe grâce à ses effets hypothétiques sur la créativité, l’apprentissage individuel et collectif, le partage des connaissances, la résolution des problèmes et l’amélioration des processus. En bref, la sécurité psychologique réduit les obstacles au changement. Pour la développer, il faut appliquer consciencieusement les principes des relations humaines qui permettent d’établir des relations professionnelles et de confiance.
Pour accélérer encore le changement, une autre stratégie fondée sur les relations est à la disposition des dirigeants dotés de solides compétences interpersonnelles : il s’agit de tirer parti des influenceurs ou des défenseurs du changement. Il s’agit de membres de l’équipe capables d’influencer les convictions et les actions des autres par le biais de leurs réseaux professionnels. Ce type d’influence par les pairs a pris de l’importance avec la tendance croissante des gens à faire confiance à leurs collègues plutôt qu’aux dirigeants d’entreprise. Il a été démontré que les défenseurs informels ont un effet puissant sur la rapidité du changement.
Les défenseurs du changement créent une dynamique pour les initiatives de changement en faisant preuve d’une attitude positive à l’égard du changement, en s’engageant pour aider à réaliser les premières victoires, en mettant en évidence les problèmes et les obstacles à la réussite en tant que communicateur intermédiaire, et en encourageant les autres à s’engager.
Là encore, l’application habile des principes des relations humaines est essentielle pour les dirigeants. Les partisans du changement doivent être des champions volontaires dont l’aide se mérite, et non se demande. Ils doivent être tenus informés par une communication transparente et écoutés attentivement, car ils expriment souvent les sentiments de l’ensemble du groupe. Il faut les apprécier sincèrement pour leur impact positif et leur donner l’occasion d’étendre leur influence.
Parmi les entretiens menés pour une étude réalisée en 2019 par Dale Carnegie Training figurait un bon exemple de mise à profit des défenseurs du changement. L’Ecole Hôtelière de Lausanne (EHL), une école d’hôtellerie suisse de renommée mondiale, prévoyait d’introduire l’IA pour automatiser des tâches informatiques et administratives spécifiques dans le but d’améliorer l’expérience des étudiants et des clients sur le campus. Anticipant un certain scepticisme initial, la DSI a organisé une série de séances d’information pour le personnel afin d’expliquer l’intention derrière les projets pilotes d’IA, de les démystifier pour les étudiants et le corps enseignant, et d’attirer l’attention sur les gains potentiels de l’automatisation de ces processus et d’autres. Le soutien qu’elle a obtenu grâce à une communication ouverte et transparente a été récompensé et, après avoir mené à bien le projet pilote, elle a identifié des champions désireux d’aider à propager le changement. Elle a créé une équipe dédiée au Centre d’excellence pour explorer d’autres moyens de mettre en œuvre les capacités de l’IA, avec cinq membres permanents et deux membres en rotation pour répandre l’enthousiasme.
La vitesse d’adoption d’un changement réussi est directement liée aux facteurs humains que nous venons d’évoquer, et la conduite du changement exige de leur accorder toute l’attention nécessaire.
« Si vous décidez de ne faire que ce que vous savez qui va marcher, vous allez laisser beaucoup d’opportunités sur la table. » –Jeff Bezos.
Auteur : Mark Marone, PhD. est le directeur de la recherche et du leadership de Dale Carnegie and Associates
