Jetons un coup d’œil sur vos nouveaux responsables d’équipe, fraîchement nommés manager pour la première fois.
Vous avez récompensé leur talent, leur engagement et leur enthousiasme en les incitant à jouer un rôle de leader au sein de votre entreprise. Leur transition s’accompagne d’une nouvelle responsabilité : la nécessité d’obtenir des résultats en dirigeant les autres. Pour nombre de personnes de la nouvelle catégorie de cadre, cela impliquera à la fois un nouvel état d’esprit et des compétences renforcées.
En tant que responsable, votre coaching et votre soutien sont essentiels pour transformer vos nouveaux leaders en managers compétents et performants. Une approche unique n’aura ici aucun effet, car vos cadres débutants auront chacun une préférence parmi les différents aspects de leur nouveau rôle, en fonction du style de leadership qu’ils adopteront le plus naturellement.
Voici les styles de leadership les plus courants, et comment vous pouvez leur permettre de réussir :
Soucieux de rester populaire et de plaire à tous, ces leaders aiment les environnements dans lesquels on s’amuse, dans lesquels les plaisanteries et même les éclats de rire sont à l’ordre du jour. Charismatiques et engageants, ces meneurs sont probablement attachés au succès des autres. Néanmoins, « les copains » peuvent se faire piéger par l’idée qu’une approche joviale et amicale est suffisante pour convaincre les autres. En général, il leur sera difficile d’avoir des conversations plus difficiles, de mettre en œuvre une responsabilisation significative et de s’assurer que le processus est suivi.
Ces leaders devront apercevoir l’avantage d’un équilibre délicat entre le personnel et des processus plus distants, et comprendre le prix à payer pour ne pas avoir réussi à établir et maintenir des normes de performance claires. Ils éprouveront plus de difficultés une fois sortis de leur zone de confort pour s’attaquer à des situations plus difficiles, telles que la gestion de la rentabilité et des conflits. Demandez à ces managers de se rappeler de scénarios « difficiles » similaires dans lesquels ils ont navigué avec succès, en explorant ce qui a bien fonctionné pour eux, les ressources qu’ils ont utilisées, les résultats positifs obtenus et la manière dont ils peuvent appliquer cette expérience directement à leur rôle actuel de leader. Vous trouverez des astuces et des conseils plus pratiques dans notre ebook gratuit « Comment donner un feedback sans insulter vos employés ».
Habituellement experts techniques ou habitués à obtenir des résultats de façon autonome, ces nouveaux chefs ont du mal à renoncer à leur rôle de « spécialistes expérimentés » en faveur du management. Pour « Ne peut pas déléguer », les autres ne peuvent tout simplement pas répondre à leurs normes très élevées. C’est tellement plus satisfaisant et plus rapide de faire le travail soi-même. En d’autres termes, ils peuvent être prisonniers du sentiment de compétence que leur procurait leur rôle précédent et feront tout ce qui est nécessaire pour faire le travail. Si l’équipe n’est pas convaincue et qu’elle n’est pas en mesure de répondre à leurs attentes, elle n’aura probablement plus aucun pouvoir.
Aidez ces cadres à comprendre que leur rôle s’accompagne d’une responsabilité : celle d’obtenir des résultats par le biais des autres, ce qui nécessite confiance, émancipation et vision à long terme. Le temps investi dans la formation de l’équipe sur les processus d’aujourd’hui, c’est de l’argent en banque pour demain. Cela permettra non seulement de renforcer les capacités de l’équipe mais également de créer une réputation, un héritage même, pour les normes élevées auxquelles « Ne peut pas déléguer » aspire. Aidez-les à explorer les avantages concrets qu’ils peuvent en tirer et montrez-leur comment confiance et appréciation vont de paire.
Pour la première fois, Big Boss peut justifier du mot « Manager » dans son intitulé de poste. Les Big Boss réagissent bien à la pression et se distinguent comme étant des bosseurs axés sur les résultats. À ce stade précoce, ils ne savent peut-être pas quelles sont les nuances qui séparent les gestionnaires des dirigeants. À l’opposé de tout le monde, l’enthousiasme des Big Boss pour obtenir des résultats pour l’entreprise peut sembler accablant et grossier, et pour les membres plus doux de l’équipe, un peu intimidant, ce qui signifie que les baisses de performances sont tout aussi probables que des objectifs ratés.
Aidez Big Boss à explorer le fait que la réussite ne vient pas à tout prix. En vous focalisant sur les objectifs, tout en transmettant votre désir sincère d’améliorer la performance de l’entreprise, aidez ces personnes à prendre conscience d’elles-mêmes et à comprendre leur propre archétype. Faites-leur découvrir les différentes personnalités de leur équipe et la meilleure façon de les mettre en relation, les conséquences et les impacts potentiels de leurs actions et, finalement, les résultats positifs d’une équipe heureuse, motivée et productive.
Les Fans de Process sont motivés par la structure et la cohérence. Evoluant munis d’une longue liste de tâches de contrôles mensuels et autres rapports méticuleux, avec un regard attentif sur les ICP (indicateurs clés de performance), ces leaders mettent l’accent sur les feuilles de calcul et les processus, parfois au détriment de l’engagement et de la personnalité. Contrepoids naturel aux francs-tireurs, leur style de leadership risque de freiner la créativité et pourrait s’avérer démotivant pour des collègues qui obtiennent des résultats concrets en appliquant leurs propres méthodes préférées.
Aidez Fan de Process à reconnaître que l’harmonie des processus et des personnes est la clé pour obtenir des résultats par le biais des autres. Rappelez-vous que les faits et les détails sont les arguments les plus convaincants pour eux. Votre patience sera essentielle pour soutenir le développement de leurs compétences clés afin d’impliquer et de responsabiliser les membres de leur équipe. Demander aux autres de rendre de comptes aura tout son sens pour ces nouveaux managers lorsqu’ils auront créé un environnement de travail fondé sur la confiance et la collaboration.
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